Ein IT-gestützter Innovationsprozess in der öffentlichen Verwaltung: Rahmenkonzept, Ideenmanagementsysteme und Online-Whiteboards

Es können vielfältige Barrieren für Innovation in der deutschen Verwaltung identifiziert werden. Neue Wege zu gehen, bedarf einer Risikobereitschaft zum Scheitern (Trial-and-Error). Jedoch wird diese Fehlerkultur weder durch die Politik noch von der Verwaltung vorgelebt (AD). Führungsebenen geben selten kreativen Freiraum oder stellen Anreize für Mitarbeitende, neue Vorgehensweisen zu erproben. Die ausgeprägte Bürokratie, das Rechtssystem und besonders der Datenschutz stehen im Zusammenhang mit Fortschritt und Innovation in der Kritik und werden als Hindernisse gesehen (WM, EB). In einer Studie aus dem Winter 2020/2021 gaben 42 % der ca. 1500 Befragten an, dass sie als Bürger:innen der deutschen Regierung allgemein eher nicht vertrauen (Europäische Kommission 2021). Damit wird das angespannte Vertrauensverhältnis des Staats und seinen Bürger:innen sowie die hohe Bedeutung des Datenschutzes unterstrichen. Allerdings bestehen nur eingeschränkte Möglichkeiten auf alternative Anbieter von Verwaltungsleistungen zu wechseln.

Kulturell und historisch gewachsen, legt die Verwaltung großen Wert auf Rechtssicherheit, die in einem Spannungsverhältnis zur Agilität des Staates steht. Dies trifft insbesondere bei Einführungsprozessen neuer Software zu (AD). Darüber hinaus bestehen im Vergleich zur Privatwirtschaft langwierige Rechts- und Vergabeprozesse (AD). Beispielsweise ist die parlamentarische Beratung bei Verwaltungsentscheidungen aus Legitimations- und Qualitätssicherungsaspekten ein Alleinstellungsmerkmal des öffentlichen Sektors, die durch Bürger:innenbeteiligungsverfahren ergänzt, sehr zeitaufwendig sind. Dadurch entsteht für Projekte eine unverhältnismäßig lange Vorbereitungszeit zur Klärung der Rechtslage oder Legitimierung (AD). Darüber hinaus steht die Verwaltung nicht in einem klassischen Konkurrenzverhältnis wie es bei Unternehmen in der Privatwirtschaft der Fall ist, für welche die Stärkung ihrer Wettbewerbsfähigkeit ein maßgeblicher Innovationstreiber darstellt (KD, AB).

Fehlende Fachkräfte sind eine generelle Problematik in Deutschland und darüber hinaus. Speziell die Verwaltung als Konkurrent der Privatwirtschaft auf dem Arbeitsmarkt, hat Probleme, an genügend fachkundige Arbeitskräfte zu gelangen, welche die Entwicklung, zum Beispiel im Rahmen der Digitalisierung, vorantreiben (Creutzburg 2020). Dabei sind besonders Fachkräfte begehrt, die bereits Erfahrungen aus der Privatwirtschaft haben (HS). Hinzu kommt häufig die Knappheit finanzieller Ressourcen, um beispielsweise entsprechende Arbeitskräfte oder nötige Soft- und Hardware zu finanzieren. Aufgrund der dezentralen und bundesstaatlichen Selbstverwaltung werden zudem bedeutende Skaleneffekte ausgelassen, die unter anderem durch eine zentralisierte Beschaffung entstehen würden. Besonders in Zukunft kann der demografische Wandel schwerwiegende Folgen für die Wirtschaft und die Verwaltung haben (AB). Durch die Erhöhung der Pensions- und Renteneintritte und die Reduzierung der Erwerbstätigen ist zu erwarten, dass das aktuelle Ungleichgewicht verstärkt und daraus resultierend Probleme wie fehlende Fachkräfte und Ressourcenknappheit intensiviert werden (Creutzburg 2020).

Das Thema Innovation wurde in der Vergangenheit lange sekundär behandelt, sodass Deutschlands Verwaltung den Anschluss an zahlreiche Länder, wie etwa Estland, Dänemark oder Schweden, verloren hat (United Nations 2020). Zur Verbesserung der Situation wurde beispielsweise das Onlinezugangsgesetz (OZG) im Jahr 2017 auf Bundesebene beschlossen (Bundestag 2021). Ziel dieses Gesetzes ist es, dass bis zum Ende des Jahres 2022 die Verwaltungsleistungen von Bund und Länder digitalisiert zur Verfügung gestellt werden. Dabei wird zum einen das Prinzip Einer für Alle verfolgt. Hierfür sind über den Bund verschiedene Verwaltungsleistungen auf die Länder verteilt worden, die nach der Digitalisierung anderen Bundesländern zur Verfügung gestellt werden (Bundesministerium des Innern und für Bau und Heimat 2020). Im Rahmen der Verwaltung, die bisher überwiegend in Silos und mit Insellösungen agiert (Hogrebe und Nüttgens 2009), ist dieser Ansatz innovativ und ein Fortschritt für die Kooperation und Vernetzung von Verwaltungseinheiten. Somit wird eine redundante und unterschiedliche Umsetzung der Leistungen verhindert. Dieses Vorgehen ist zusätzlich durch die Datenstrategie der Bundesregierung bestärkt (Die Bundesregierung 2021). Zum anderen sollen die Prozesse auf der Basis des Prinzips Once-Only gestaltet werden (Bundesministerium des Innern und für Bau und Heimat 2021a). Demnach geben Unternehmen und Bürger:innen ihre Daten im Kontakt mit dem öffentlichen Sektor nur einmal an, sodass alle Systeme auf diese Daten zugreifen können und eine Neueingabe entfällt. Bis zum 25.03.2021 wurden 75 (~ 13 %) der 593 identifizierten OZG-Leistungen auf mindestens den nötigen Reifegrad (3) gebracht (Bundesministerium des Innern und für Bau und Heimat 2021b). Angesichts der noch verfügbaren Zeit besteht Skepsis, ob alle Leistungen termingerecht bis Ende 2022 umgesetzt werden können (WM, HS).

Die laufende Umsetzung des OZG und das beschlossene Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz² sowie zukünftige Vorhaben erfordern innovative und nachhaltige Lösungen. Aktuelle Beispiele, wie die Corona-Warn-App, die anfängliche Organisation und das Datenmanagement des Corona-Impfprozesses oder die in der Verwaltung immer noch im Einsatz befindlichen Faxgeräte zeigen, dass Deutschland sich nicht nur modernisieren, sondern auch agiler und resilienter aufstellen muss (Klein et al. 2021). Die Pandemie hat viele Missstände verdeutlicht und fordert von allen Verwaltungseinheiten ein schnelles Handeln in einer neuartigen Situation. Damit treibt sie den Innovationsprozess der Verwaltung an und setzt Potenziale frei (AD). Zusätzlich nehmen die Forderungen der Bürger:innen zu, den im privaten Bereich erfahrenen Komfort bei der Inanspruchnahme von Dienstleistungen, wie zum Beispiel bei Amazon oder Google, auch im Kontakt mit der Verwaltung zu erhalten (KD). Vorreiter wie Dänemark, Estland und Schweden zeigen auf, wie eine effiziente und digitalisierte Verwaltung aussehen kann. Es ist allerdings zu beachten, dass jedes Land eine individuelle Grundvoraussetzung beim Aufbau seiner Strukturen hatte (United Nations 2020). Eine zeitlich noch nicht absehbare Post-Corona-Phase wird von zahlreichen Konsolidierungsanforderungen und Sparzwängen, unter anderem durch den Rückgang zur Schuldenbremse, bestimmt sein (AD). Diese Anforderungen müssen zur Aufrechterhaltung des Verwaltungsbetriebs effizient und nachhaltig erfüllt werden (AD). Ein immanent wichtiger Teil zur Entwicklung und Umsetzung von Problemlösungen und Erfüllung der genannten Anforderungen ist der zugrunde liegende Innovationsprozess der Verwaltung (Klein et al. 2021).

Ein definierter und geleiteter Innovationsprozess sollte das Rückgrat einer Strategie zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit sein (Du Preez et al. 2006). Ansätze zur Sensibilisierung von Verwaltungsmitarbeiter:innen für kreative Denkweisen und Problemlösungsmethoden werden bereits verfolgt. In diesem Kontext werden unter anderem Mittel bereitgestellt, um Innovation Labs wie die Ideen.Werk.Stadt in Hamburg (WM, AB) oder Reallabore (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2018) umzusetzen. Die genutzten Methoden werden zu einem großen Teil aus dem Sektor der Privatwirtschaft adaptiert, darunter zählen beispielsweise Design Thinking (Uebernickel und Brenner 2016), Brainstorming oder Prototyping. Ein wichtiger Bestandteil von Innovationsprozessen ist eine übergreifende IT-Unterstützung, zum Beispiel in der Form eines Ideenmanagementsystems (IMS), das für die Erfassung, Dokumentation, Bewertung, Verfolgung und Kommunikation von Ideen genutzt wird (Gerlach und Brem 2017). Für die Ausarbeitung und Diskussion von Ideen eignen sich pandemiebedingt besonders Online-Whiteboards, die ein virtuelles Arbeitsfeld bereitstellen, auf dem mit verschiedensten visuellen Mitteln (Formen, Bilder, Text usw.) kollaborativ gearbeitet werden kann (Redlich et al. 2018).

In diesem Beitrag wird hierzu auf Basis einer Literaturrecherche, der Analyse von Innovationsprozessmodellen aus der Privatwirtschaft sowie sechs semistrukturierten Expert:inneninterviews ein Rahmenkonzept für den Innovationsprozess in der Verwaltung entwickelt, das in Kapitel 2 vorgestellt wird. Dieses dient primär der Unterstützung von Verwaltungseinheiten und stellt eine Möglichkeit dar, wie ein Innovationsprozess gestaltet und umgesetzt werden kann. Fortführend wird in Kapitel 3 anhand bestimmter Kriterien eine Auswertung von 16 IMS und 18 Online-Whiteboards durchgeführt. Zur Evaluation der ersten beiden Phasen des Rahmenkonzepts (Ideengenerierung und Ideenbewertung) und des in der Auswertung höchstbewerteten (Open Source) IMS und Online-Whiteboards wurden zwei Workshops, einer mit 17 Bürger:innen und einer mit 35 Mitarbeiter:innen der Verwaltung durchgeführt. Dabei wurden Umfragen sowohl zu den IT-Tools als auch zur gegenwärtigen Verwaltungssituation in Deutschland in den Workshopablauf integriert. Die Ergebnisse dieser Workshops werden in Kapitel 4 behandelt. Ein Fazit zu den Ergebnissen und ein Ausblick folgen im abschließenden Kapitel 5.

Das Fundament des Rahmenkonzepts besteht im Wesentlichen aus zwei existierenden Innovationsprozessmodellen, dem St. Gallener-Business-Innovation-Modell (Uebernickel et al. 2016) und dem Cambridge Business Model Innovation Process (Geissdoerfer et al. 2017). Beide Modelle beschäftigen sich im Kern mit dem Innovationsprozess im wirtschaftlichen Kontext. Dieser Fokus führt dazu, dass die Modelle in Teilen, aber nicht vollständig auf die Verwaltungsdomäne transferiert werden können. Zudem wurden weitere Innovationsprozessmodelle betrachtet (Du Preez et al. 2006; Tidd 2006). Um eine sachgerechte Anpassung zu gewährleisten, wurden durch eine Literaturanalyse, Expert:inneninterviews und Workshops wesentliche Unterschiede der öffentlichen Verwaltung und der Privatwirtschaft untersucht, die den Innovationsprozess beeinflussen. Die wesentlichen Abweichungen sind in die Konzeption des Rahmenkonzepts einbezogen und folgend aufgelistet:

Das entwickelte Rahmenkonzept löst die in Kapitel 1 beschriebenen Probleme nicht einfach, nimmt aber Bezug auf diese Aspekte und legt über einen Plattformgedanken besonderen Wert auf offene Strukturen, die es erlauben, mit der Unterstützung von IT-Tools in Zukunft behörden-, kommunen- und länderübergreifend zu kollaborieren und bestehende Silos zu überwinden (Vestues et al. 2021). Darüber hinaus sind auch europaweite Kooperationen mit verschiedenen Akteuren denkbar (Torfing 2019), da beispielsweise ein IMS flexibel skaliert werden kann. Die visuelle Darstellung des Rahmenkonzepts wurde in Anlehnung an ein Wertschöpfungskettendiagramm (Porter 1985) gestaltet und ist in Abb. 1 zu sehen.

Das Konzept besteht aus zwei verbundenen Sphären. Zum einen aus der äußeren Sphäre, die Einflussfaktoren aus der Umwelt (zum Beispiel der Stakeholder) auf den Innovationsprozess beinhaltet und aus der inneren Sphäre, welche die Verwaltung und den Innovationsprozess selbst abbildet. Der Prozess wird in drei übergeordnete beziehungsweise acht untergeordnete Phasen sowie einen Impuls eingeteilt. Zusätzlich sind vier zentrale Meilensteine definiert worden, welche durch Rauten dargestellt werden und überprüfbare essenzielle Zwischenergebnisse abbilden. Der Hauptzweck dieser Meilensteine ist die Kontrolle des Prozessfortschritts und der Erwartungskonformität. Die drei möglichen Ergebnisvarianten sind Übergang in die nächste Phase, Iteration über eine zurückliegende Phase oder Prozessabbruch, sofern sich die Idee als nicht umsetzungsfähig oder das Aufwand-Nutzen-Verhältnis als nicht sinnvoll herausstellt. Die rückfließenden Pfeile stellen mögliche Prozessiterationen dar, die bei Bedarf genutzt werden können. Im unteren Teil werden den Innovationsprozess unterstützende IT-Tools abgebildet, die unter anderem dazu dienen, die innere und äußere Sphäre zu verbinden, wie etwa durch die Möglichkeit der Kommunikation und Beteiligung.

Im Vergleich zur Privatwirtschaft liegt der wesentlichste Unterschied des entwickelten Rahmenkonzepts darin, dass durch IT-Tools eine konsequente Öffnung des Prozesses nach außen stattfindet. Unternehmen gehen aufgrund ihrer Wettbewerbsaktivitäten und der bestehenden Konkurrenz vorsichtiger mit dem Zugang von außen um. Darüber hinaus sind die bestehenden Silos, zum Beispiel im Rahmen einzelner Kommunen und Länder, eines der zentralen Probleme der öffentlichen Verwaltung, die mithilfe der digitalen Öffnung reduziert werden sollen. Dies schlägt sich im Prozessmodell durch die äußere und innere Sphäre sowie der Verbindung dieser durch ein IMS nieder, rückt jedoch auch den Datenschutz in den Vordergrund. Übergreifend soll damit eine gemeinsame, transparente und skalierbare Datenbasis geschaffen werden, um Informationsasymmetrien zu verhindern und ressourcenschonender zu agieren. So wird, unter anderem verhindert, bereits bekannte und gelöste Probleme an verschiedenen Orten erneut zu bearbeiten.

Die Umwelt des Prozessmodells besteht im Wesentlichen aus verschiedenen Stakeholdern, die ihr individuelles Interesse in Beziehung mit der Verwaltung verfolgen. Diese Stakeholder, wie zum Beispiel die Politik, die Bürger:innen oder externe Verwaltungseinheiten haben in unterschiedlicher Art und Weise Einfluss auf die Entwicklung und damit auch auf den Innovationsprozess der Verwaltung. Sie stellen Forderungen, setzen damit Impulse und die Verwaltung reagiert darauf. Hinzu kommen technologische und kulturelle Aspekte, die ebenfalls großen Einfluss haben können. So kann eine Technologie eine Umsetzung bestimmter Forderungen erst ermöglichen oder ein gesellschaftlicher beziehungsweise generationsgetriebener Wandel eine andere Herangehensweise und ein anderes Mindset einbringen. Neben dem positiven und negativen Einfluss der Umweltfaktoren, können diese auch einen Innovationsprozess mittels Impulsen anstoßen. Ein Impuls kann auch von innen erzeugt werden, zum Beispiel durch die Mitarbeiter:innen, die Verbesserungspotenzial für die Prozesse erkennen, die sie tagtäglich ausführen.

Impulse treten in vielfältigen Formen auf, beispielsweise als eine von der Verwaltung aufgetragenen Challenge, potenziell ergänzt durch ein Event, wie einem Hackathon oder Startup-Wettbewerb, zur Bürger:innenbeteiligung. Eine schlichtere Form besteht in der Einreichung einer Idee von interner oder externer Seite als Reaktion auf Probleme oder Herausforderungen des Alltags. Im Anschluss beginnt die Konzeptionsphase, bestehend aus den drei untergeordneten Phasen: (1) Ideenerfassung, (2) Ideenbewertung und (3) Design.

Ein IMS stellt, wie in Kap. 2 beschrieben, einen wichtigen Bestandteil des Rahmenkonzepts dar, indem es als grundlegende Informations- und Kommunikationsschnittstelle für alle am Innovationsprozess beteiligten Personen dient. Durch die praktische Nutzung von IMS und einer Literaturrecherche wurden 43 Bewertungskriterien und deren Gewichtungen für IMS festgelegt. Die Gewichtungen äußern sich in Form von verschiedenen Punktzahlen pro Kriterium, sodass eine maximale Bewertung von 90 Punkten erreicht werden kann. Für die Bewertung der IMS wurden drei Ausschlusskriterien definiert, deren Nichterfüllung zu einer Aussortierung des Systems geführt hat. Dies sind die Funktionalitäten, Ideen grundsätzlich zu erfassen, diese zu bewerten und das Vorhandensein von Nutzer:innenrollen (zum Beispiel Administrator:innen, Redakteur:innen und Gast). Die Bewertungskriterien lassen sind grundsätzlich in zwei Klassen einteilen. Erstens in Abfragen über das Vorhandensein von spezifischen Funktionen oder Eigenschaften, wie beispielsweise „kostenfrei?“ mit Entscheidungsfragen. Zweitens in Abfragen zur subjektiven Einschätzung über unter anderem die Bedienung oder Performance, die je über eine fünfstufige Likert-Skala erfasst wurden. Aufgrund unterschiedlicher Zugänglichkeiten der IMS wurden verschiedene Testverfahren genutzt: vollwertige Testsysteme/Demos, Live-Vorstellungen und ausführliche Recherchen von Dokumentations- und Videomaterialien. Die folgende Tab. 1 zeigt die drei bestbewerteten IMS aus der Auswertung von insgesamt 16 Systemen.

IdeaScale³ belegt in der IMS-Auswertung mit 74 Punkten den dritten Rang. Das Tool wird in den USA von mehreren staatlichen Organisationen verwendet, wie etwa dem U.S. Department of Energy oder dem White House. Im Anwendungsvergleich bietet IdeaScale einen guten Funktionsumfang, hat allerdings Schwächen in der Datenextraktion und Erstellung von Umfragen. Q‑ideate⁴ ist ein Bestandteil der Collective Intelligence Suite von Qmarkets und belegt mit 81 Punkten den zweiten Rang. Qmarkets bietet neben Q‑ideate auch Beratungsleistungen und andere Anwendungen an. Den Funktionsumfang und die Bedienung betrachtend, ist Q‑ideate die Referenz unserer Auswertung. Allerdings handelt es sich um eine proprietäre Anwendung und die Nutzung ist kostenpflichtig. Für die öffentliche Verwaltung wird im Rahmen der Auswertung das lizenzkostenfreie (Open Source) IMS OpenideaL⁵ mit 83 Punkten empfohlen. Dieses System hat sich durch seine einfache Zugänglichkeit und einen hohen Grad an Anpassungs- und Erweiterungsmöglichkeiten ausgezeichnet und passt damit besonders zum vorgestellten Rahmenkonzept. Des Weiteren wird mit diesem IMS die Strategie des IT-Planungsrats unterstützt, in der Zukunft vermehrt auf Open-Source-Lösungen zu setzen (Föderale IT-Kooperation 2021; Die Bundesregierung 2021).

Online-Whiteboards als Unterstützungsanwendungen für kreative Arbeiten stellen, insbesondere durch die auf die Pandemie zurückzuführenden Kontaktbeschränkungen, wichtige Eckpfeiler für den Innovationsprozess dar (Redlich et al. 2018). Analog der IMS-Auswertung wurde analysiert, welche Kriterien für Online-Whiteboards eine Rolle spielen und wie diese zu gewichten sind. Insgesamt wurden dabei 24 Kriterien für die Bewertung aufgestellt und gewichtet. Die maximal erreichbare Punktzahl beträgt 30. Es wurde ein Ausschlusskriterium definiert. So muss die jeweilige Anwendung eine synchrone kollaborative Arbeit unterstützen, um grundsätzlich für die Nutzung in Workshops geeignet zu sein. Die Bewertungskriterien lassen sich ebenfalls analog der IMS-Auswertung in zwei Klassen einteilen: die Abfrage über das Vorhandensein von Funktionen oder Eigenschaften und die subjektive Einschätzung. Für die Auswertung wurden alle Online-Whiteboards praktisch geprüft. Die folgende Tab. 2 zeigt die drei bestbewerteten Anwendungen aus der Auswertung von insgesamt 18.

Mural⁶ und Lucidspark⁷ belegen in der Whiteboard-Auswertung mit 23 Punkten den zweiten beziehungsweise dritten Rang. Beide Whiteboards ähneln sich stark in ihrem Funktionsumfang und ihrer Bedienung. Basierend auf der Auswertung wird für die öffentliche Verwaltung Miro⁸ empfohlen, das anhand der definierten Bewertungskriterien mit 24 Punkten das beste Ergebnis erzielt hat. Miro nutzt ein Freemium-Modell, das heißt, die Anwendung ist in eingeschränkter Form frei nutzbar. Kostenpflichtige Premium-Services werden erst nötig, wenn mehr als drei Boards oder bestimmte Funktionen für das Projektmanagement erforderlich sind. Im Kontext des Rahmenkonzepts stellt Miro durch seine Einfachheit eine ideale Unterstützung für die digitale Kollaboration dar.

Auf zwei halbtägige digitale Workshops verteilt haben insgesamt 52 Personen teilgenommen. Der erste Workshop bestand aus 17 Bürger:innen in Form von Studierenden verschiedener Studienfächer mit einem Durchschnittsalter von 27 Jahren. Der zweite Workshop bestand aus 35 bestehenden und angehenden Führungskräften der Hamburger Verwaltung aus unterschiedlichen Behörden und Fachbereichen mit einem Durchschnittsalter von 33 Jahren. Die durchschnittliche Berufserfahrung in der Verwaltung lag bei den Teilnehmenden bei vier Jahren. 84 % aller Teilnehmer:innen haben ihre IT-Kompetenz als „sehr gut“ beziehungsweise „gut“ eingeschätzt.

Zur Kommunikation während der Workshops wurde die Videokonferenzsoftware Zoom verwendet. Die Vorstellung der Aufgaben erfolgte mittels PowerPoint-Folien und einem digitalen Handout. Der Ablauf beider Workshops verlief analog. Nach einer kurzen Vorstellung erfolgte eine durch das Tool Mentimeter unterstützte Diskussionsrunde. Die Antworten wurden im Rahmenkonzept berücksichtigt und bestätigten die Aussagen der Interviews. In zwei anschließenden Kleingruppenphasen wurden in der ersten Phase das IMS OpenideaL und in der zweiten Phase das Online-Whiteboard Miro in die Aufgabenstellungen integriert. Zur Einführung in beide Tools wurden jeweils zehn Minuten in Form einer Live-Vorstellung genutzt. Die Befragung der Teilnehmer:innen erfolgte nach jeder der Kleingruppenphasen durch eine vorab erstellte Umfrage über LimeSurvey.

Die Aufgabe der ersten Kleingruppenphase bestand im ersten Workshop der Bürger:innen daraus, Probleme und Verbesserungswünsche zu erfassen, die in Kontakt mit der Verwaltung bestehen. Diese wurden als Ideen in das IMS eingetragen, in den Kleingruppen diskutiert und im IMS bewertet. In der zweiten Kleingruppenphase wurde eine der formulierten Ideen aus dem IMS ausgewählt und kollaborativ über Miro ausgearbeitet und im Anschluss dem Plenum präsentiert. Die im ersten Workshop erfassten Probleme und Verbesserungswünsche der Bürger:innen wurden in insgesamt acht Challenges aufgearbeitet und im zweiten Workshop als Aufgabenstellungen vorgegeben. So wurden Ideen zur Lösung dieser Probleme beziehungsweise zur Umsetzung der Verbesserungswünsche gebildet und über das IMS dokumentiert und bewertet.

Die Befragungen zur Evaluation bestanden aus insgesamt 27 Fragen, wovon sieben exklusiv an die Verwaltungsgruppe im zweiten Workshop gestellt wurden, um diese unter anderem zu ihrer Einschätzung und Erfahrung des Innovationsprozesses in ihren Verwaltungsbehörden zu befragen. Die 20 übrigen Fragen teilten sich auf zwölf zum IMS OpenideaL und acht zum Online-Whiteboard Miro auf. Abhängig von den Fragen wurden insgesamt drei Antworttypen verwendet: Ja/Nein, fünfstufige Likert-Skala und Freitext.

Eine Auswahl der Umfrageergebnisse befindet sich in Tab. 3. Die Ergebnisse zeigen, dass den Teilnehmenden beider Workshopgruppen die Bedienung von Miro einfach fiel beziehungsweise die Bedienung intuitiv erlernt wurde. Auch bei der Leistung in Form der Reaktionszeit hat Miro gute Ergebnisse erzielt. Das IMS OpenideaL hat dagegen besonders beim zweiten Workshop mit der Verwaltungsgruppe heterogene Bewertungen erhalten.

Ein Begründungsansatz hierfür ist die kurze Einführungszeit des IMS OpenideaL von zehn Minuten, welche für die Komplexität und Bedienung eines solchen Systems nicht ausreichend ist. Des Weiteren sind im Rahmen der Workshops lediglich die zwei ersten Phasen des Rahmenkonzepts mit Unterstützung des IMS erprobt worden, sodass kein ganzheitlicher Rückschluss möglich ist. Jedoch reichen die Ergebnisse für eine erste Einschätzung aus. Die Gesamtbewertung der Teilnehmer:innen für die beiden evaluierten Systeme kann Abb. 2 entnommen werden.

Die Gesamtbewertung der Teilnehmer:innen zu beiden evaluierten IT-Tools bestätigt die Bewertungen zur Bedienung und Leistung. Das Potenzial und die Akzeptanz zur Nutzung eines IMS wie OpenideaL sind anhand der vorliegenden Ergebnisse erkennbar. Jedoch würde eine ausgedehnte Evaluierung über alle Phasen eines Innovationsprozesses eine höhere Aussagekraft vorweisen sowie weitere Perspektiven eröffnen. Insgesamt würden ~ 70 % der Teilnehmer:innen das IMS OpenideaL weiterempfehlen. Das Online-Whiteboard Miro wurde sehr positiv angenommen und bestätigt dessen Eignung zur Nutzung in digitalen Workshops, zum Beispiel mit der Design Thinking Methode in der Designphase des Rahmenkonzepts. Alle Teilnehmer:innen beider Workshops, welche die Umfrage durchgeführt haben, würden Miro weiterempfehlen.

Über die IT-Tools hinausgehend wurden die Teilnehmer:innen befragt, ob sie an digitalen Bürger:innenbeteiligungsverfahren teilnehmen würden. Darauf antworteten ~ 93 % positiv, sodass nicht nur ein Interesse, sondern auch ein Bedarf aufgezeigt wird, derartige Prozesse zu digitalisieren und somit den Zugang zu vereinfachen. Ein IMS eignet sich technisch, um Bürger:innenbeteiligungsverfahren zu digitalisieren und OpenideaL bietet nötige Funktionen für die Umsetzung bis hin zu einem Open Innovation System. Die Teilnehmer:innen des zweiten Workshops, die spezifisch dazu befragt wurden, ob ein IMS helfen kann bestehende Silos in der Verwaltung zu überwinden, zeigen sich diesbezüglich eher skeptisch. Nur rund 57 % stimmten dieser Behauptung teilweise beziehungsweise voll zu, während analog mit 89 % die Auffassung vertreten wird, dass Silos maßgeblich zu einer geringeren Innovationsfähigkeit in der Verwaltung führen.

Trotz der Skepsis bezüglich der Überwindung von Silos mithilfe eines IMS, haben 82 % angegeben, dass sie sich Kollaborationen mithilfe solcher Systeme beispielsweise mit anderen Kommunen oder länderübergreifend vorstellen können. An dieser Stelle wäre ein interessanter Ansatzpunkt, ein Praxisprojekt mit einem IMS über mehrere Behörden hinweg umzusetzen und zu evaluieren. Bedeutsam ist auch die Angabe, dass 86 % in der Vergangenheit noch nie ein IMS oder ein ähnliches Instrument, wie eine Ideenbox oder ein Vorschlagsformular, genutzt haben, jedoch 90 % dies nutzen würden, wenn durch die Verwaltung ein derartiges System bereitgestellt werden würde. Aufgrund der Selbstverwaltung der Verwaltungseinheiten ist es nicht möglich, eine generelle Aussage über die Verbreitung von IMS und anderen Instrumenten in deutschen Behörden zu treffen. Eine weiterführende Fragestellung wäre zudem, wie Anreize zur Partizipation aussehen und geschaffen werden können. 76 % der Umfrageteilnehmer:innen des zweiten Workshops gaben an, dass sie durch Anreize zusätzlich motiviert wären, aktiv Ideen einzureichen.